エンゲージメントとは？高める方法や企業の事例などを紹介
2．エンゲージメント• （1）エンゲージメントの基本方針 当社は、投資先企業とのエンゲージメントを、スチュワードシップ活動における責任を果たすための有力な手段と考えており、積極的に取り組んでゆきます。 当社は、エンゲージメントは、投資先企業やその事業環境に関する深い理解に基づいて行うものと考えており、企業の状況の的確な把握に努めてゆきます。 その上で、エンゲージメントを通じて、企業が望ましい経営を行い、企業価値の向上と持続的成長を実現するよう促してゆきます。 ただし、経営に課題を抱える企業に対して改善を要求することのみをエンゲージメントと考えるのではなく、望ましい経営を行っている企業に投資家としての支持を伝えることも、エンゲージメントにおける重要な要素であると考えています。 当社は、ファンダメンタルズについての徹底的な調査・分析をベースとした中長期投資を基本としており、中長期的なファンダメンタルズがエンゲージメントにおける中心的なテーマであると考えています。 ただし、個々の投資先企業と対話すべき具体的な内容は、企業を取り巻く環境や企業の経営状況の違いなどによって多様であると考えています。 以上の考えのもと、当社は、エンゲージメントの際の基本的な姿勢を以下のように定め、投資先企業との日々の対話の中で議論を行い、相互理解を深めることでスチュワードシップ責任を果たしてゆきます。 当社は、このような活動を通して、投資先企業に価値創造と持続的成長を促してゆきます。 エンゲージメントにおいて、インサイダー取引規制における未公表の重要事実、あるいは、その恐れのある情報を受領する場合も考えられます。 未公表の重要事実、あるいは、その恐れのある情報を受領した場合は、法令・諸規則や社内ルール等に則って、適切にその情報を取り扱います。 （2）エンゲージメントの状況 当社は、投資判断において企業への直接取材を重視しており、コンタクト件数は年間延べ5,000件以上に及びます。 その内容は、説明会への参加から、IR担当者への取材や現場見学、経営者とのミーティングまで多岐にわたっていますが、中でも、当社内において行われる企業とのミーティングは年間約2,000件に上り、企業経営に関する詳細な議論や経営課題に関する率直な意見交換ができる重要な対話機会と位置付けられます。 これらの来社ミーティングのうち、およそ4割は企業経営を担う役員の方々に出席いただいており、経営全般にわたる多様な議論が行われております。 企業を取り巻く事業環境や事業戦略、財務戦略、それらの結果である経営実績、そして株主還元などの資本政策は相互に密接に関連しており、エンゲージメントはそれらについての日々の対話の中において行われるべきものだと当社は考えます。 なお、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスなどに関わる課題についても対話の機会を設けるなど、ESGの観点においても機関投資家としての責任を果たすべく努めております。
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エンゲージメント・ロイヤルティ・従業員満足度の意味と違いとは？
本記事は、日本CHO協会主催のセミナー「『エンゲージメント』を語る前に・・・ 変革は待ったなし！悪しき組織風土と企業体質からの脱却」の内容を書き起こしたものです。 （全2回 前編） 社員エンゲージメントと社員を活かす環境 林：今日はエンゲージメントという旬なテーマについて、壇上の素晴らしいゲストスピーカーとともに議論を深めたいと思います。 まずは岡部さんにコンサルティング現場で行われていることを、サーベイ結果と併せて伺ってみたいと思います。 岡部：皆さまこんにちは。 私自身はここ1～2年、エンゲージメントや組織開発に関するコンサルティングをさせていただいています。 そのなかから見えてきた日本企業が抱える問題意識と、「そもそもエンゲージメントとは？」といったお話をさせていただきたいと思います。 私たちコーン・フェリーは、組織や人材に関するデータを世界共通の枠組みで蓄積しています。 たとえば組織力を測るデータ、人材のアセスメントに関するデータ、あるいは報酬に関するデータ等々を共通の軸で見ることにより、各社様の課題が世の中の一般と比べてどれほどの水準にあるのかを可視化できる仕組みを持っています。 サーベイに参加いただいているのは、国内で数千～数万人の従業員を抱えていて、かつグローバルに展開もしていらっしゃる企業様です。 まず、そもそもエンゲージメントとはなんのために行うのか。 経営マターとして業績もしくは企業価値を向上させることが、その大きなゴールとして設定されるべきと考えています。 日本では働き方改革の文脈で語られることの多いエンゲージメントですが、「企業価値を高めるような組織力の向上」という部分に影響を持つ要因があるわけです。 それを高めた会社は、長い目で見ると業績を向上させているというデータがあります。 この社員エンゲージメントを大きく2つに分けると、1つは「コミットメント」になります。 これは企業と社員との結びつきと考えていただくと良いと思います。 働く社員が企業の方向性にしっかり腹落ちして納得しているかといった、結びつきの強さのようなものです。 もう1つが「自発的努力」。 「与えられている仕事以上のことをやりたい」と社員が考えるような、もしくは「会社は私をそういう気持ちにさせてくれている」と感じるような状態です。 一方、業績相関の高い結果指標として、「社員を活かす環境」もあります。 いわゆる衛生要因ですが、業績と結びつけて考えると、エネルギーの高い方を活かす環境面がしっかり整っているかどうかという観点と言えます。 たとえば頑張りや結果を評価するような制度がない、あるいは評価できる上司がいないケース。 やってもやらなくても同じ状態なら、少しずつやらなくなります。 ですから、「適材適所」と「働きやすい環境」の2つを、「社員を活かす環境」として定義づけています。 エンゲージメントを高めるための施策 続いて、この「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」に強い影響を与える原因系カテゴリの説明もさせてください。 我々はこれをドライバと呼んだりもします。 これらの指標が高まると、社員エンゲージメントや社員を活かす環境の結果も高まるという要素です。 エンゲージメントを高めるために抑えておくべき、組織や人に関する施策の最大公約数のようなものと言えます。 まず社員エンゲージメントのドライバとしては、ダイバーシティのような「個人の尊重」や、キャリアアップの機会があるかどうかといった「成長の機会」があります。 また、経営陣に対する社員の方々の信頼ということで、「戦略・方向性」や「リーダーシップ」といった指標もあります。 一方、「社員を活かす環境」のドライバは、たとえば「業務プロセス・組織体制」。 一見すると、社員の意欲やエンゲージメントと関係がないように見えます。 しかし、実はその会社からどんなメッセージが発せられていて、経営陣がどんなふるまいをしているか、もしくは組織が時代にしっかり合った形になっているかといった要素は、働く方々の意欲に色濃い影響を与えることが分かっています。 続いて、社員エンゲージメントの国別比較をご紹介したいと思います。 私どもは2018年時点で、グローバルではおよそ400社600万人分のサーベイデータを持っていますが、それによると、大変不本意ながら日本の順位は今年「も」世界最下位、最も高いスコアを出していた国と日本とでは2割ほどのギャップがありました。 では、横軸を「社員エンゲージメント」、縦軸を「社員を活かす環境」として、各領域における従業員の割合を見てみるといかがでしょうか。 まず、右上の領域にいる「活躍社員」は、「社員エンゲージメント」も「社員を活かす環境」も平均より高いという、私たちからすると非常に望ましい状態の方です。 そうした方々が組織に何％いらっしゃるかというと、日本企業では25％前後となる一方、世界でも特に業績が良くエンゲージメントが高い企業では50％超の水準となり、両者には大きな差があります。 これからもますます人材が足りなくなっていく世の中で、そもそも働いている人の意欲や生産性を本当に引き出せているのかと考えてみると、まだまだやるべきことはあるというのが日本企業の立ち位置ではないかと考えています。 続いては、「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」という2つのデータと、その2つに影響を与える各6つのドライバをレーダーチャートにしてみました。 そこに日本平均と世界平均、そして世界の好業績企業の平均をプロットしてみると、世界の好業績企業の平均が最も外側になります。 その次に外側となるのが世界平均で、一番内側が日本企業の平均となりました。 ちなみに、このチャートで日本企業と世界企業の差が最も大きなドライバは、実は「品質・顧客志向」。 日本企業は品質をすごく大事にすると言われていますが、このドライバで問われているのは、組織全体がお客様や市場といった「外」を向いているかという観点。 そこで世界に大きな差をつけられています。 逆に言うと、社内での稟議や調整といった内向きの仕事が多い企業は、これが低い。 意外かもしれませんが、実はこうした部分が世界とのギャップとして見えてきているというのが、私たちがお伝えしたい結果の1つです。 エンゲージメントの差が生まれるわけ では、世界企業平均や世界好業績企業平均とエンゲージメントで差が生まれるのはなぜか。 やはり伝統的な日本企業では、高度経済成長時代に大変うまくいったモデルが現在も根底のところで更新されていない面があります。 新卒採用、年功序列、終身雇用とともに、基礎学力の高い方を採用し、そのうえで「カイゼン」を重ねて製品力を高め、生産プロセスを高度にしていく。 これに対して最近のGAFA型の企業は、ある種、組織が外とつながっている状態です。 そのなかで数多くのテストを行い、うまくいったものから一気にグローバルで刈り取っていくというやり方をしている。 どちらがいいという話ではないんですが、現在は伝統的日本企業のモデルで「負の要素」のようなものが若干表れているように見受けられます。 それは、閉鎖的な同じ空間であるがゆえに村社会のような構造に陥りやすくなっているというデメリットです。 そうした状態になると目線がどうしても内向きになり、新しいものを生み出すより既存のものを守っていこうといったエネルギーが大きくなる。 そんなケースが見受けられます。 そんなふうに村社会化して内部秩序が優先される傾向が強まると、過度な上意下達、つまり上が決めたことを下に降ろす構図が強まり過ぎるということになります。 そうすると何がよろしくないか。 現場からの情報が少しずつ上がってこなくなります。 ですから、当然ながら上の意思決定も的を外すことがだんだん増えてくる。 それで的を外した戦略のようなものが現場に落とされて、現場の方の負荷がどんどん増えていくわけですね。 そうなると、原因系の指標としてはまず「品質・顧客志向」や「リソース」がだんだん下がります。 外を向いた仕事が減っていく一方で内部仕事が増えて、どんどん忙しくなるわけです。 そうすると、そんな状態をいつまでも変えてくれない経営や組織に不満が溜まり、経営陣への信頼とともに、「戦略・方向性」や「業務プロセス・組織体制」といった指標まで落ちて、「諦め」の状態に陥ってしまう社員が増えてくる。 程度の差はあれ、日本企業では今、多くの現場でそうした状態が見受けられます。 これは、過去に大きな成功体験があったがゆえの反動でもあると思いますし、必ずしも現場や人事だけで手に負えるようなことでもないと言えます。 では、伝統的日本企業のエンゲージメントを向上させるために今必要なことは何か。 今後は人口がさらに減っていきますし、世界でも戦っていかなければいけない。 となると、30～40年前つくったような会社の存在意義や理念が、本当に今の時代と合っているのか、考えなければいけないポイントになると思います。 もともと日本企業は強い理念を持っています。 ですから、それを今の時代に合わせ、社員の方々を鼓舞できるような形に更新していく必要があるのではないでしょうか。 また、そうした存在意義をしっかり体現し、具現化できるようなリーダーも必要です。 今は肩書き等が必ずしも影響力を持つ時代ではなくなってきていますので、そういうものに囚われないリーダーが社内にいることも重要だと考えています。 さらに、多くの日本企業では拡大することを前提に組織がつくられていると思うんですね。 しかし、国内市場がシュリンクしていくことを考えると今後はそれほど多くのポジションもありませんし、平均年齢が上がってきた以上、全員が希望するポストに就けるわけでもありません。 ですから、ポスト至上主義や年功序列に囚われない新たな組織や制度も考えていかなければいけない。 そういうところに、今は多くの日本企業が来ているのではないかというのが私の問題意識です。 バブソン大学の起業教育 林：続いて山川先生からお願い致します。 山川：皆さまこんにちは。 まずは自己紹介をさせてください。 生まれは日本ですが、これまで8カ国を生活拠点としており、現在は米マサチューセッツのボストンにあるバブソンカレッジという、起業教育で有名な大学で教壇に立っています。 大学ではいろいろと教えていますが、「failure guy」と言われています。 失敗ばかりしているからではありません。 起業には失敗がつきものですから、どうやって失敗して、どうやって失敗から学び、どうやって失敗を活かすのかということを教えたりしています。 また、大学教授の傍ら、経営者、投資家、ボードメンバー、そしてアドバイザーまたは顧問として複数のビジネスにも携わっています。 日本で代表を務めているのはCIC（Cambridge Innovation Center）ジャパンとベンチャーカフェ東京。 後者は喫茶店でなく、アントレプレナーや投資家、あるいは企業のなかで新規事業を進めている方々が集まるコミュニティです。 毎週木曜日、虎ノ門ヒルズで各種プログラムを実施しています。 無料で参加できて、毎回200人ほど集まります。 そのうち20％ぐらいが起業家やスタートアップ、同じく20％前後が学生、40％ぐらいが企業の人事および新規事業担当者、さらにはCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の方々になります。 さて、バブソンは1919年に創設され、今年で100周年を迎えました。 「US News and World Report」の起業教育大学ランキングでは26年間全米No. 1を維持しており、「Money Magazine」では学費に対する初任給の高さも全米No. 1に輝いています。 バブソンを卒業するとリターンが一番大きくなる、と。 また、「フォーブス誌」ではインターナショナルスクールとしてもNo. 1にランクされていて、学部生では40％、MBAでは70％前後が海外の方になります。 また、バブソンは世界初が多いんですね。 たとえば学部やMBAでアントレプレナーシップというコースを世界で初めてつくったのはバブソンです。 ファカルティに対して起業教育のシンポジウムをつくったのもバブソンが最初ですし、リサーチコンファレンスやビジネスプランのコンペティション等、今は当たり前に行われていることの多くも、バブソンが世界で初めて行いました。 最も誇るべきは卒業生の多くが起業している点です。 だいたい5人に1人は卒業後に起業して「世界を変えていこう」と考えている。 そんなカルチャーがあります。 今日は、そんなバブソンの方法論やDNAをお伝えしたいと思っています。 我々のアプローチは「起業家精神って何？」でも「起業家ってどんな人？」でもなく、「Entrepreneurial」という形容詞に則っている点です。 起業家のように考え、行動するというのはどういうことか。 形容詞を用いることで、誰でも起業家的思考方法と行動法則を得ることができる。 これがバブソンの考え方です。 大学では30コマほどの授業で教えるので5分で話すのはなかなか難しいのですが、ざっとお話をすると、まずは「Desire」。 何がしたいのか、と。 「これならできる」「これなら得意だ」「これをやらなきゃいけない」でなく、自分の欲望はどこにあるのかが出発点になります。 そのあと必要となるのが、一緒に起業する仲間、そしてプランです。 プランというのはちょっとした計画です。 バブソンでは「Business Plan」は死語で、「Launch Plan」という言葉を使います。 簡単なエグゼクティブサマリーとして、「こんな問題があって、それに対してこんな解決方法があって、こんなチームでやっていきます」と。 この3つがあったら「もうはじめよう」ということで、あとはとにかく行動する。 「お金が必要」「あれが必要」「これが必要」と言うのではなく、「今あるもので、今ある知識で、何か行動しよう」というのが第1原則です。 そして第2原則は、新しいことをするのであれば失敗は必然ということで、失敗を定義し、かつ許容できる失敗は何かをあらかじめ設定しておくこと。 それは、お金なのか、時間なのか。 「1000万円の投資をしよう」「2年間で売り切るようにしよう」等々、失敗の定義は人によって異なります。 ですから、その定義に伴って「どこまでなら許容できるか」をあらかじめ決めるということになります。 3つ目の原則が「人を巻き込む」ということ。 社会課題やソリューションが大きければ大きいほどビジネスのアイディアとしては素晴らしい。 ただ、それは自分1人では実現できませんから仲間を増やさなければいけない。 チームメンバーや従業員だけではありません。 コミュニティやガバメント等々、ステークホルダーにはさまざまな人をどうやって巻き込むのか。 そこで必要なのはビジョンなのか、リーダーシップなのか、それともフォロアーシップなのか。 そのなかで潮流をつくっていくというのが第3の原則になります。 そのうえで、あとは「Act, Learn, Build, and Repeat」。 スナップショットでなくプロセスです。 とにかくやってみて、フィードバックを得て、そこで何かを学び、それを「Build」する。 その結果、最初の「Desire」に戻る。 「これは自分がやりたいことだったっけ？」と。 それで、「やりたいことだった。 じゃあ続けよう」となれば進む。 「いいフィードバックがあったからもう1年やってみよう」、あるいは、「IP（Intellectual Property）を取るために弁護士を巻き込もう」という風に、一巡ごとに何か学び、それを「Build」して次のラウンドに進む。 バブソンでは、そうした「Never ending iteration」という方法論を教えています。 起業家のエンゲージメントとは？ 肝心のエンゲージメントですが、これはそもそもスタートアップと対極にあるものです。 起業家のエンゲージメントレベルが低いということはあり得ないんですね。 起業家やそのチームは、皆がやる気に溢れているので。 ただ、共通点はあります。 それは「自己理解」。 「何がしたいの？」という社員の価値観や「desire」の部分ですね。 他者から「ああしろこうしろ」と言われても、自分が本当にやりたいことは自分にしか分からない。 だからこそ最初のステップは、起業家でも雇用者でも「自分が何をしたいのか」という自己理解になります。 自分の欲望を自分で探求し、覚醒させること。 これが皆さん個人レベルでの共通項になります。 では、それを組織としてどう操るかというと、おそらく必要なのは組織としてのビジョンです。 有名企業や大企業ではビジョンをシェアするということがなくなっていたり、ビジョンが薄れているという部分があります。 日本は200年以上続いている会社が世界で一番多い国です。 サスティナブルなビジネスがとても多い。 では、そこで「どうやってビジョンをさらに進化させていくか」という部分が欠けているのではないかなと思っています。 たとえば、アメリカの起業家を日本に連れてくると、「日本の企業はビジョンが分からない」と言うんですね。 ビジョンは本当に重要です。 それをどうやってリマインドしていくのか。 額に入れて壁に掛けておくものなのか、あるいは皆さんで朝礼時に読んだりするものなのか。 ビジョンは本質的な価値観や欲求とアラインしたとき、真の威力を発揮します。 働く皆さんそれぞれに価値観があって、やりたいことがあります。 それが、「こういう理想または社会を目指していく」という企業のビジョンと揃ったとき、それぞれ個のレベルでも組織のレベルでも高いパフォーマンスにつながっていきます。 ですから、我々はいつも「north star（北極星）」を示しなさいと、スタートアップのチームには伝えています。 そこが、恐らく起業教育とエンゲージメントの共通項ではないかなと思っています。 以上です。
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