星野 リゾート。 星野リゾート 界 日光

星野リゾート・リート投資法人【3287】：REIT

特集の4回目は、退職者に焦点を当てる。 独特な社風と強固な組織は同社の強みである一方、それになじめず退職する社員も存在する。 「ヤメ星野」の証言から、同社の課題を探る。 「顧客は友人、社員は家族」という星野リゾートの価値観を代表の星野佳路から伝えられた後、新入社員たちは「手形の契り」を交わす。 同業他社からは「宗教だ」と皮肉られるほど、会社に熱烈な愛着心を持った一枚岩の社員たちが、星野の組織力を支えている。 「ヤメ星野」から見た星野リゾートはどんな企業なのか。 「昔は『ホテルマンは取らない』、と経営陣は言っていましたね」 そう振り返るのは、星野リゾートで旅館再生事業にも関わったことのある男性だ。 通常のベンチャー企業ならば、スキルを持った即戦力の人材を採用しがちだ。 しかし星野リゾートは、「マルチタスク」という独特のスキルを素直に身に付けてくれる人が欲しかった。 そのため、ホテルマンを意識的に採用しなかったというのである。 このため星野リゾートで磨いたスキルは、同業他社では通用しにくい。 「同業からの転職者も少ないが、星野リゾートから同業他社に移るケースも少ない。 どちらかというと、全く違う業界に進む人が多い」とホテル業界をよく知る人物は打ち明ける。 その一方で、辞めた社員が出戻るケースも多いそうだ。 また、入社時点で、将来星野リゾートを離職することを視野に入れた人も少なくない。 「星のや富士」の総支配人である松野将至は、地方の大手ホテルの宴会係から、旅館経営を学ぶため星野リゾートに転職した。 今年の入社式でも、「いずれ旅館を経営したいから」と同社に入社したことを公言している新入社員もいた。 異業種で言えば、起業家を輩出する「リクルート」と近い存在になりつつあるといえるかもしれない。

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「3密回避」の旅行をどこよりも速く、星野リゾート・星野代表

特集の4回目は、退職者に焦点を当てる。 独特な社風と強固な組織は同社の強みである一方、それになじめず退職する社員も存在する。 「ヤメ星野」の証言から、同社の課題を探る。 「顧客は友人、社員は家族」という星野リゾートの価値観を代表の星野佳路から伝えられた後、新入社員たちは「手形の契り」を交わす。 同業他社からは「宗教だ」と皮肉られるほど、会社に熱烈な愛着心を持った一枚岩の社員たちが、星野の組織力を支えている。 「ヤメ星野」から見た星野リゾートはどんな企業なのか。 「昔は『ホテルマンは取らない』、と経営陣は言っていましたね」 そう振り返るのは、星野リゾートで旅館再生事業にも関わったことのある男性だ。 通常のベンチャー企業ならば、スキルを持った即戦力の人材を採用しがちだ。 しかし星野リゾートは、「マルチタスク」という独特のスキルを素直に身に付けてくれる人が欲しかった。 そのため、ホテルマンを意識的に採用しなかったというのである。 このため星野リゾートで磨いたスキルは、同業他社では通用しにくい。 「同業からの転職者も少ないが、星野リゾートから同業他社に移るケースも少ない。 どちらかというと、全く違う業界に進む人が多い」とホテル業界をよく知る人物は打ち明ける。 その一方で、辞めた社員が出戻るケースも多いそうだ。 また、入社時点で、将来星野リゾートを離職することを視野に入れた人も少なくない。 「星のや富士」の総支配人である松野将至は、地方の大手ホテルの宴会係から、旅館経営を学ぶため星野リゾートに転職した。 今年の入社式でも、「いずれ旅館を経営したいから」と同社に入社したことを公言している新入社員もいた。 異業種で言えば、起業家を輩出する「リクルート」と近い存在になりつつあるといえるかもしれない。

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星野リゾート・リート投資法人 (3287) : 株価/予想・目標株価 [Hoshino Resorts REIT]

1960年、長野県軽井沢町生まれ。 1983年、慶応義塾大学経済学部卒。 米国コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。 1991年、星野温泉（現星野リゾート）社長に就任。 所有と運営を一体とする日本の観光産業でいち早く運営特化戦略をとり、運営サービスを提供するビジネスモデルへ転換。 （写真：星野リゾート） 新型コロナウイルスが、旅行業界にとって深刻な需要減少要因であるのは間違いありません。 大切なのは、終わりを見据えて計画を立てること。 これがないと組織として今やるべきことが見えてこない。 私たちは、新型コロナのワクチンと治療薬ができるタイミングをゴールに設定しています。 従って、1年～1年半のスパンで今回の問題に向き合わなければならない。 もしこれが3カ月なら、私も嵐が過ぎ去るのをじっと待つでしょう。 しかし1年～1年半という期間は待って耐えるにはちょっと長過ぎる。 私たちはニューノーマル（新常態）な市場に適応していかなければなりません。 今は旅行や観光に関して激しい自粛が求められていますが、段階的に緩和されていくはずです。 感染状況の推移によっては自粛が強まる時期もあるかもしれません。 この期間を新しい経営環境と捉え、いかに旅行需要に応えていくかを模索しています。 感染につながらない旅の在り方を確立する。 これが大前提です。 でなければ、旅行そのものが社会的問題になりかねません。 全ての魅力は、この土台の上で磨くべきです。 旅館やホテルで言えば、「3密回避」の滞在というのが大きなテーマ。 急ピッチで取り組みを進めています。 旅行需要が大きくシュリンクするなかで、どこよりも速く変化していきたい。 ただし、私たちだけではダメなんです。 業界全体で「3密回避」のノウハウを素早く蓄積し、少なくとも「国内旅行であれば大丈夫」と示していかなければなりません。 「3密回避」の滞在は、治療薬やワクチンができた時点で全く意味のないノウハウになります。 いわば期間限定の業界標準。 だからこそ企業同士で隠しあう必要は全くない。 互いの手の内をどんどん出して、学び合えばいいはずです。 「地元観光」を見つめ直したい インバウンドが注目を集めがちですが、日本の観光旅行市場全体における割合は約20％（2019年）。 実は日本人による国内観光が80％を占めていて、今も強いニーズがあります。 内訳は、首都圏および関西圏という大都市圏からが50％以上。 残りの約30％がそれ以外で、県内など地元からの観光需要が含まれます。 最初に需要が戻ってくるのは1時間圏内の地元から来る観光客で、次に大都市圏。 インバウンドが復活するのは1年～1年半後になるかもしれません。 そこで私は「マイクロツーリズム」と呼んでいますが、1時間圏内の地元観光客を改めて見つめ直したい。 需要を喚起することで雇用維持にもつながるし、感染拡大の観点からも理にかなっているはずです。 さらに、地元の人々による魅力の再発見にもなる。 これは、日本の弱さを克服することにつながります。 観光力というものは、観光事業者だけが作り上げるものではありません。 「我が地域の魅力は何か」というコンセンサスが地元の人々の間で取れていることが、強い観光地であることの一つの証し。 ところが日本では、地元の人々が魅力を理解し切れていない実情がありました。 1年～1年半という期間は、地元の良さを知ってもらう良いきっかけになります。 インバウンドは必ず成長させなければならない分野。 海外からの観光客が戻ってきたとき、以前より日本の観光力がパワフルになれる可能性がある。

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