事業 ポートフォリオ と は。 事業ポートフォリオとは？作り方やM&Aでの活用、評価方法や分析を解説

「事業再編研究会」を立ち上げます （METI/経済産業省）

どんな製品サービスのラインアップを• どの顧客層に提供するか によって決定されるわけだ。 ドメインは常に変わらないものではなく、それぞれの事業の見直しや再定義、または事業の買収や売却などとともに変化する。 しかし、ドメインはどんな事業を持っているかの「結果」として決まるものではない。 企業が自ら積極的に定義し、それに基づいて事業の取捨選択を進めるためにドメインは必要なのだ。 ドメインの定義は、広すぎても狭すぎても、5つの法則がうまく機能せず 効率が落ちると、一般的に考えられている。 一方、狭く定義しすぎれば、範囲の経済性が生かされなかったり、ライフサイクル上で似たフェイズの事業ばかりになってしまったりする。 絶妙にドメインを定義すれば、ドメイン内の事業間では、事業の経済性が優位に働くことになる。 例えば、自社の従業員や顧客、取引業者に対して、「この会社は何をしてくれるのか」が明確になり、コーポレートブランドの構築において優位に立てるだろう。 コーポレートブランドの確立は、主に範囲の経済性に寄与している（ブランドシナジーがある）といってもいい。 先に触れたように、ドメインの定義は一概に正解・不正解があるとはいえない。 しかし、一度定義すれば、ドメインの中に不適切な事業が組み込まれていないかどうかを確認することが比較的、容易になる。 ドメインに対して、個別の事業が不協和音や違和感を発していないかを確認すればよい。 筆者が考えたドメインと会社の組み合わせについて、以下に事例を挙げる。 それぞれの会社が保有していても良さそうな事業と、逆に保有していてはおかしい事業を考えてみてほしい。 もし、あなたが会社のM＆Aの担当者であったとき、どんな事業を買いたいと考え、どんな事業なら売りたいと考えるだろうか。 ドメイン 会社 沿線住民への生活サービス 都市圏私鉄各社（東急・阪急など） 漢方を原点とした総合健康医療 ツムラ 社会にとって安心・便利・快適なサービスシステム セコム・綜合警備保障 その2：コア・コンピタンス （core competence） とは、企業が持つ経営上・技術上のノウハウや経験、知恵といった独自の経営資源で、「競争優位の源泉」となるものを指す。 日本語では、「中核能力」とか「中核事業」と訳されることがあるが、日本語にしづらいので本稿ではそのまま片仮名で使用する。 一言でいえば、コア・コンピタンスとは 他社と比べて最も優れていて「売れる」点である。 読者自身に置き換えてみると分かりやすいだろう。 これまでに培った人的ネットワークやプログラミング能力、ミドルウェアの開発経験にマネジメント能力、どれでもコア・コンピタンスになり得る。 履歴書の「ひとこと」に書く口上だと考えてもよい。 コア・コンピタンスの構築には通常、長い年月がかかる。 そのため、コア・コンピタンスは他社がそうたやすくまねできない。 企業・事業の現状分析から、コア・コンピタンスの見直しや再定義をすることもあるが、再定義により軌道修正する場合は、時間をかけながら少しずつシフトしていくものである。 いずれも「中核」という定義から自明であろう。 コア・コンピタンスは一朝一夕に創造されるものでも、変更できるものでもない。 コア・コンピタンスが何かは、簡単に分かるものではない。 全社戦略を立てる際、個々の事業がそれぞれコア・コンピタンスを生かせる事業であるかを確認する必要がある。 コア・コンピタンスと会社の関係については、以下の事例で理解していただけるだろうか。 コア・コンピタンス 会社 革新的なデザインと使いやすさ アップル 光学技術と電子化、画像化の融合 キヤノン 民生電子機器コングロマリット（ICチップ、携帯電話、液晶テレビなど） サムスン 先ほどのドメインと同様に、あなたが会社のM＆Aの担当者であったとき、自社のコア・コンピタンスが生かせる新規事業はどんなものか、つまり、どんな事業を新たに買いたいかを想像してほしい。 その3：キャッシュバランス 全社戦略を考える際の3つ目の視点は、キャッシュバランス、すなわち 現金収支である。 そもそも、なぜ現金を気にしないといけないのだろうか。 黒字倒産という言葉を時々耳にするが、これは会社が決算報告書上は利益を上げているにもかかわらず、倒産してしまう状態だ。 商品を売れば、帳簿上は売り上げが記帳される。 仕入とそれに関わるさまざまな経費より売り上げの方が大きければ、帳簿上は黒字になる。 しかし、売上金が実際に回収できるのは、通常2〜3カ月先である。 一方、仕入の支払い期日は、売上金の回収より前に来ることが多い。 場合によっては、電気代もガス代も給料も家賃も、売上金の回収より前に支払わなければならない。 このように、収入と支出のサイクルが合わないことは一般的によくあることだ。 急成長をしようものなら、支払う現金が手元からなくなり、黒字なのに支払いができなくなって倒産に陥ることがある。 ゆえに、会社にとって潤沢に現金があることが望ましい。 しかし、現金があり余っているということは、すなわち手元の現金を新規事業などに生かし切れていないということであり、経営の稚拙さを表している。 このことから、一番望ましいのは、入ってくるキャッシュと出ていくキャッシュがうまくマッチ（バランス）している状態だということが分かる。 「キャッシュの不足分は銀行から借りればいい」というのは、金融環境が良かった昔の話である。 できるだけ自社内の事業から得た資金を、自社内で成長性のある事業に投下するという自己ファイナンスを優先して考えることが望ましい。 キャッシュバランスを見るための有名なフレームワークが、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が提唱する 「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」（PPM）である。 Dogs（負け犬） この事業からは早々に撤退する• Question Mark（問題児） この事業のうちマーケットシェアが増加させられそうなものに投資を行い、残りは撤退• Star（花形） この事業には集中的に投資を行って、次世代のCash Cow（金のなる木）を育てる• Cash Cow（金のなる木／打ち出の小槌） 投資に必要なキャッシュを、この事業から生み出す 前回述べた「5つの法則」の1つである「ライフサイクル」を思い出してほしい。 事業のライフサイクルに従って、たとえいまキャッシュカウであっても、次世代には衰退していく事業がある。 企業が持続的に優位性を築くためには、継続的な投資が不可欠なのだ。 以上の3つの視点を踏まえて全社ポートフォリオを考えればよい。 筆者紹介 松浦剛志（まつうらたけし） 京都大学経済学部卒。 東京銀行（現 三菱東京UFJ銀行）審査部にて事業再生を担当。 その後、グロービス（ビジネス教育、ベンチャー・キャピタル）、外資系ベンチャー・キャピタルを経て2002年、戦略・人事・会計を中心とするコンサルティングファーム、ウィルミッツを創業。 2006年、業務改善に特化したコンサルティングファーム、プロセス・ラボを創業。 現在は2社の代表を務める傍ら、公開セミナー、企業研修の講師を務める。 セミナーテーマは「経営戦略」「会計と財務」「問題解決」「業務改善」。 木山崇（きやまたかし） 2000年、東京大学工学系研究科修了。 シティバンクを経て、外資系証券会社に勤務。 日本証券アナリスト協会検定会員。 ウィルミッツ、プロセス・ラボのアドバイザーとしても活躍。

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プロダクトポートフォリオマネジメントとは？一番わかりやすい入門編

PPM分析とは PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）とは、コンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループが1970年代に考案したフレームワークです。 PPMに基づいて資源配分を検討することをPPM分析といいます。 1970年代、大企業では事業の多角化が進んでいて、多角化された事業の中でどこに経営資源を投入するか考える際にPPM分析が使われていました。 PPMでは、縦軸を「市場成長率」、横軸を「相対マーケットシェア」として2つの軸を取り、下図のようなマトリックスを作って事業を4つの象限に分類します。 それぞれ、花形事業、金のなる木、問題児、負け犬と呼ばれています。 PPMはキャッシュの出入りを表す分類でもあり、キャッシュの獲得量（キャッシュイン）と消費量（キャッシュアウト）をそれぞれ4象限にあてはめると以下のようになります。 PPMが前提とする理論 PPMの縦軸、横軸には、前提条件があります。 縦軸の市場成長率は、の理論に従っています。 プロダクト・ライフサイクル理論では、市場の成長率の大きいほどキャッシュを必要とし、低成長になるに従ってキャッシュを必要としないとしています。 詳細は以下リンク先をご覧ください。 一方で、横軸の相対マーケットシェアは、や（累積生産量の増加が、製品あたりのコストを下げるという理論）が働くことが前提条件になっています。 詳細を以下の記事にまとめています。 PPM分析 4つの事業類型 PPM分析における4つの事業類型を解説していきます。 花形事業 「花形事業」は、大きな利益が得られる一方で、多額な設備投資を必要とするキャッシュの出入りが激しく、手元に大きなキャッシュを残さない事業です。 「花形事業」に位置する場合、現在のシェアを維持しながら、成長のための投資を行い、「金のなる木」に育てる必要があります。 また、新製品や現時点で「問題児」にいる事業は、まず「花形事業」にすることを目標にしていきます。 金のなる木 「金のなる木」は、市場成長率が期待できないため、投資を必要最小限に抑えてキャッシュインを増やし、問題児の事業を「花形事業」に育てるための資金源としていきます。 問題児 「問題児」は、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。 負け犬 「負け犬」では、早期撤退か売却などの判断が必要になります。 しかし、実際には以下のような撤退障壁のためになかなか撤退できない場合があります。 多額の投資に対する償却ができていない場合• 労働組合など社内、あるいは顧客、仕入先、流通業者など社外からの反対がある場合• 撤退コストが非常に大きい場合• 名声や経営者のプライドを保全が優先された場合 PPM分析における注意点 PPMを使う場合、一般的に各象限にそれぞれの事業規模を表す円を買いて、自社の事業の全体観を表します。 この際、次の2点に注意が必要です。 横軸の相対マーケットシェアを定義する シェアには、売上ベースのものと、数量のベースのものがあります。 また、全体の市場におけるシェアなのか、セグメント別のシェアなのか、チャネル別のシェアなのかでも数値が異なります。 また、この場合のシェアとは、相対シェアのことを示していて、次のように定義されます。 トップ企業の場合、2位企業に対する倍率• 2位以下の企業の場合、トップに対する倍率 象限の区切りを明確にする 象限の区切りを数字で明確にしておく必要があります。 （下の例では、縦軸の中央を10％、横軸の中央を1倍にしています。 ） PPM分析の例（円の面積は、売上の規模を表す 横軸は対数目盛り）• 拡大戦略：主に問題児で利用する戦略です。 維持戦略：主に金のなる木、花形産業で利用する戦略です。 収穫戦略：金のなる木、問題児、負け犬で利用する戦略です。 撤退戦略：問題児や負け犬で利用する戦略です。 先発企業と後発企業のPPM上の動き 事業は時を経るに従いPPM上を動いていきますが、先発企業と後発企業ではその代表的な動きが異なります。 先発企業の場合は、花形事業からスタートし、それが次第に金のなる木へと変化していき、その金のなる木からのキャッシュを使って、第2、第3の花形事業を育成していきます。 後発企業の場合、問題児を花形事業に育て、そこから金のなる木へと育てていきます。 金のなる木から得られたキャッシュを元に、新たな問題児へと投資をして、花形事業、金のなる木へと育てていきます。 PPM分析の問題点 PPM分析には、2つの問題点が指摘されています。 1つめは、市場成長率がわかりにくい新規事業に対する判断が難しいという点です。 新規事業は市場成長を促しながら作っていく事業なので、過去のデータがあるわけでもなく、未来予測もある程度恣意的に考える必要があるからです。 2つめは、相対マーケットシェアが、あくまでやに従って考えられているという点です。 例えば、建設事業は必ずしも規模の経済性が働く事業ではありませんし、産業がある程度成熟してくると、経験曲線効果を得られるケースも限定的になってきます。 こうした問題点に対して、新たにポートフォリオ・マネジメントの手法として登場したのが、です。 詳細は、以下の記事で解説しています。 まとめ 以上、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）分析の解説でした。 PPM分析は縦軸を市場成長率、横軸を相対マーケットシェアとして、企業が保有している事業を4つに分類するためのフレームワーク。 分類は、花形事業、金のなる木、問題児、負け犬の4つ。 花形事業は、キャッシュの出入りが激しい事業で、金のなる木に育てるのが目標となる。 金のなる木は、キャッシュインの大きい事業で、花形事業や問題児に投資をするための原資となる。 問題児は、キャッシュアウトの大きい事業で、花形事業に育てるのが目標となる。 負け犬は、キャッシュの出入りが少ない事業で、撤退を視野に入れて処置を検討すべき事業である。 PPM分析のデメリットを補うポートフォリオ・マネジメントの手法として、がある。 経営戦略のフレームワークをもっと知りたい方は ビジネスフレームワークのまとめはこちら.

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事業ポートフォリオとは

ポートフォリオとは 紙、絵、写真、地図、など大判のケースに入れる大きなカバンをイメージしてください。 作品集や品ぞろえなども、それにあてはまります。 投資家の株券やファイルなどをフォルダーにしたり、金融資産の一覧などの事をポートフォリオといいます。 株式投資は安定株と成長株のバランスを取りながら投資を組み立てます。 企業もこれになぞらえ、効率性や安定性の成長のバランスを考えながら事業や商品を開発し、利益の最大化を狙います。 事業や商品の組み立てや開発、利益の最大化を一つの集合体とし、事業の集合体と位置付け、事業ポートフォリオとなるのです 事業ポートフォリオの中身を設計しながら事業を考えます。 事業ポートフォリオの設計とは ではポートフォリオの概要が分かっても、どのようなことを考えればいいのか、ということです。 企業成長をするには、4つのポイントを押さえて事業を考えます。 どの事業にどのくらいの投資が必要か？ どの事業にどのくらい投資するのか。 設備投資などの場合は、減価償却などのフリーキャッシュフローのことも考えて、金額投資を考えましょう。 減価償却に関してはこの記事を参考にしてください。 現在の投資を拡大するか縮小するか？ 投資には時間が必要です。 投資した翌日に成果が出るのものではありません。 時間がかかるので時間の長さも計算に入れて、時間プラス投資価値を考慮して拡大すべきか否か、投資金額以上を回収できるか、などを考えてください。 新商品や新事業の位置づけを考える どれぐらいの年齢層に、男か女か、ユーザーは何を求めているか、など新商品開発や新事業の計画を練ります。 単純に考えるのではなく、ちゃんと狙った経営戦略からユーザーのピンポイントを狙って位置を定めていきます。 将来の事業のポートフォリオをどうするか？ 利益最大化を考えるのであれば、今だけ利益を求めるような事業では、そのうち枯渇します。 事業で一番求められるのは、 持続した利益を確保する、ことです。 今だけ、金だけ、自分だけ、のような考えでは顧客はおろか事業継続は出来ません。 将来の利益確保をイメージし、2つの軸から考えましょう。 2つの軸から効率性を考える 時間や資源、人材、資金などは有限です。 つまり数に限りがあります。 限られた資源の中で利益を最大化するためには、どのようにすべきか？これを2つの軸で考えます。 これらの2つを細かく詳細を解説していきます。 事業単位を分割する ビジネスといっても多種様々にあるので、各戦略事業単位で分割し効率化を最大化します。 組織化すれば、独自性や目的が統一するので、明確な事業計画が作れます。 分割するといっても基準を決めないといけません。 例えば、法人に向けて売り込んでいく戦略、消費者に向けて売り込む戦略、ソフトウェアや宇宙事業など 製造ラインで言えば、食料、服、デジタルデバイス、製造資源など 地域で言えば、国内のとどまらず、アメリカや東南アジア、オセアニア、南米、ヨーロッパなど 売り込む基準や設定をしっかり決めましょう。 SBUの分析手法とは 事業単位を分析することで立ち位置を明確にし、投資の拡大か縮小かを考えてみましょう。 PPM分析 PPMと言って、product portfolio management の事で、ボストンコンサルグループが提唱する分析法を紹介します。 商品市場シェアと市場の成長率を4分割で分析するマトリクス。 あなたの事業を当てはめてみましょう。 スターを目指しましょう。 金のなる木の状態は、どのような投資をすればスターになるのかを考える起点になります。 負け犬は投資価値が無い状態なので、投資は止めましょう。 シェア拡大が見込めそうであれば、何を改善するのか、を接点に目的を明確にしましょう。 アマゾフマトリクス 商品を投入する市場と、成長戦略の方向性によるポートフォリオマトリクスです。 事業単位をこの4つの中で、どの部分に位置付けられているのか、をしっかり把握し、その分野をどのように拡大させていくのか、そして利益を最大化していくかを考えていきましょう。 これはシェア拡大ではなく、どのポジションに商品を投入するのか、どの方向に向かっていくのか、の掛け算で考えてください。 わかりやすくてメリットもあるのですがポートフォリオの問題点もあります。 分析の問題点 実際の分析において事業単位の区切り方というのが容易ではありません。 どこまで細かく区切るのか、どこまでを一つのカテゴリーとするのか、どれぐらいの層に分けるのか、分割が複雑になり、逆に自分たちを苦しめることになります。 客観的視点で考えた時に、人それぞれが違う観点を持っているので、分析が同じになりません。 誰がやっても同じ結果になるというのであればわかりやすいのですが、結果が人によって異なるのであれば、分析者の力量や見識が左右することになります。 市場シェアの分析には、ライバル企業も多く存在しています。 スターや問題児の部類には、他企業も投資をしてきます。 シェアに負ければ、市場から撤退も考えなければならないため、投資の仕方やポジション投資で結果が変わってきます。 残存者利益と言って、市場価値が無い、もしくは縮小傾向にある市場では、他企業やライバル企業というのは消えていきますが、市場規模が小さくても、最期に残った企業が利益を総取りする事も考えれるので、市場の状況判断も大切になります。 事業ポートフォリオとは、必ずしも万能ではないということを覚えておかなければなりません。 事業の現状分析をする上で1つの手段として考えてください。 絶対そうなる、というものではありません。 ですが市場分析やシェア分析をした上で戦略計画を練ることは、とても重要なことなのです。 戦略計画と出てきましたが、戦略計画とはどのようなものなのか、戦略計画の重要性やミッションなど解説していきます。 戦略計画とは 戦略計画とは企業によるコミットメントと考えてください。 つまり有言実行し、決めた目標は必ず達成することです。 このコミットメントには投資家や顧客、そして企業内部の関係者に対しての約束事であり、遂行することの宣言でもあります。 そして結果として信用につながります。 意思決定や判断の重要性を自ら知り、企業の価値を高めていきます。 環境や市場の変化に合わせて、企業の目標や能力を適合させることです 計画だけでは駄目です。 文書化して数字を可視化し、計画関係者すべてに、自覚させることが重要になるのです。 戦略計画を実行するには、事業ミッションを明確にすることが大切です。 企業の事業ミッション 戦略計画を実行するための第1歩は、 使命を明らかにすることです。 この使命が不明確では、ミッション関連者はバラバラに動き、コミットメントはおろか、達成すらできません。 商品志向• 市場志向 商品志向 商品志向というのは、商品開発に力を入れることです。 商品を多角的に見て、どのような機能、性能、副作用、効力、デザイン、商品に向けて計画を練っていきます。 市場志向 市場志向というのは、市場の動き、顧客の要望に向けて市場開発に力を入れることです。 顧客は何を求めているのか？市場は何を求めているのか？しっかりとした現状分析し、それに向けて計画を練っていきます。 2つ実行する事 どちらか一つだけでは失敗します。 アマゾン事例で解説します。 アマゾンはかつてスマホ商品を開発し市場に投入しました。 利便性、性能、カメラなどアマゾンが欲しいと思える商品を市場に投入しました。 結果は失敗で売れず撤退を余儀なくされました。 原因は商品開発の目線だけで考え、市場目線で考えなかったことです。 顧客は何を求めているのか、を求めなかったからです。 独りよがりの商品など客は求めていないということです。 ミッション策定にはポイントがあるので覚えておきましょう。 策定重要ポイント 具体的で限られた目標に的を絞ること。 従業員にやる気を起こさせる計画である事。 事業テリトリーがしっかり絞られていること。 幅広く多くの客に届ける！このような考えでは失敗します。 なぜなら幅広くするためコストが拡大し、客は多くいるため、求めている欲求がバラバラになっているからです。 企業の経営理念や企業の思考の明確化、価値観が反映していること。 市場に適合していること（超重要）。 時代遅れや市場とミスマッチがあると失敗します。 失敗事例を紹介します。 いきなりステーキはアメリカで店舗を拡大し、一気に市場を拡大しましたが失敗しました。 しかも店舗は閉店を迫られ、全体の2割まで落ち込む結果となりました。 2017年2月に鳴り物入りでニューヨークに進出したが、2年で事業の縮小を余儀なくされた。 高級ステーキ店の多いニューヨークで安さと手軽さを売りにしたものの、浸透しなかった。 日本の品質の良い肉なら顧客を囲い込めると判断したのかどうかはわかりませんが、市場を奪えませんでした。 日本人の目線では、敷居が高くなく、気軽にステーキが手っ取り早く食せることが受けたみたいですが、アメリカは違います アメリカのステーキに対する目線というのは、何か自分に特別なことが無い限り食べる事が少ない、という点と近年ヘルシー志向のダイエットです。 アメリカ人の感性では気軽に手っ取り早くが無く、最高級の肉でも無いので、ありきたりの味では食いついてきません。 失敗の原因は、市場と商品が完全にミスマッチしていたからです。 策定計画において市場調査はかなり重要ということです。 市場分析やシェア分析、商品志向と市場志向がしっかり出来ていなかったということです。 戦略計画の重要性 戦略計画を練る時というのは、中長期の経営で考えます。 目指す方向や、達成するコミットメントを明確にし、事業関連業者に自覚させることです。 計画として考えることは、目先の利益で計画しないことです。 目先の利益の確保はその場限りなので、中長期で計画を練ることは出来ません。 長期的計画とは、 継続して利益が得られる仕組みを作り出すことです。 この仕組み作りが戦略計画の重要性となります 戦略計画のマーケティング 戦略計画を実行するためには、それぞれの計画や、立案が必要になります。 マーケティング事業だけで成り立つものではありません。 マーケティング部門 目標とする商品をどれくらい、いくらで、流通経路、組み立てや販売経路など緻密に計画を練る。 製造部門 技術や開発、魅力的な商品を生みだすための製造が必要不可欠となります。 調達部門 材料資源をどこから調達してくるか、品質面を考慮したためコスト負担が増え利益を圧迫しないようにすること。 財務会計部門 商品開発や製造資源に必要な投資を考える。 必要な投資には借金で拡大させ、縮小傾向の商品は投資を削減する。 人事部門 必要な人材や、エンジニア、リーダー、その他の育成など、人材投資をしっかり管理する。 計画実行は目標を明確にし、SBUの分割でしっかり組織化することで成功していくのです。 まとめ 事業ポートフォリオとは、収益のバランスを考えること SBU分析には、PPM分析とアマゾフマトリクスの２つあるが、絶対の分析手法ではない 戦略計画とは企業のコミットメントを目指す事。 商品志向と市場志向を必ず2つセットで戦略を組むこと。

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